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海信集团：以PLM、ERP、CRM构筑信息化核心

2009年6月，海信集团容声冰箱分公司PLM项目上线完毕。至此，海信集团旗下“白色家电”企业PLM上线全部结束。

PLM项目是在整个集团层面推广的核心信息系统。按照海信集团的大IT建设思路，PLM将与ERP、CRM一起成为海信集团信息化的骨骼。这项从2006年开始就在海信集团推广的项面巾目，实际上早在2006年初，就已经在海信的空调公司正式启动实施。2007年9月，海信收购科龙集团以后，面临青岛和顺德两地研发、生产的情况，海信集团更加希望借助PLM的实施，实现两地设计和生产的协同。

海信集团副总裁王志浩这样描述PLM项目的目标——建立集成化的技术管理和协同平台，实现全生命周期的产品管理与配置，为管理层提供及时、准确的决策支持工具。

自上而下

2008年，海信集团实现销售489亿元，在国内电子信息产业百强企业中名列前茅，业务内容更是涉及多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务等众多领域。

2007年在成功收购科龙之后，海信集团旗下有了海信、科龙、容声三大品牌，科龙集团位于广东顺德，这与海信集团的总部所在地山东青岛在地理上有一定距离。如何超越地理位置的现实所限，实现多地生产、研发的协作，成为海信集团信息化的当务之急。

另一个事实是，一旦研发人员进行流动、新旧交替，后来者如何能在最短的时间内适应工作、前者的知识如何能够被分享？这些都是保护公司无形资产，也是知识积累。

而在不同的生产基地，实现零部件的标准化、通用化是节约成本的一个重要保证。对于研发而言，在进行新产品开发的时候，需要采购新零件。但如果采购不合格，就会造成物料成本上升。

在变更管理上，异地审批往往存在着为了一个审批而反复周折、耗费人力时间成本的问题，提升异地审批效率的需求也很明显……

这些都促使集团层面的PLM上线。

海信集团信息中心主任徐勇刚是负责PLM实施的项目经理。从PLM项目启动以来，每周六上午9点的例会，就成为他的团队和业务人员一起讨论的“保留节目”。

每次短则半个小时、长则一个多小时的例会，他们会就一周工作中遇到的新情况、新问题，在一起讨论原因，当然也会总结一些经验。

这个工作团队除了信息中心的技术人员之外，还包括来自一线的研发人员。集团IT部门的四五个员工，与七八个业务人员一起组成了这个工作团队。而这样的工作方式贯穿了调研、方案设计、项目实现、试运行，直到上线的7个月全过程。

在整个集团的PLM项目推行中，空调公司是最早上PLM的。在容声冰箱PLM上线的时候，采用了同一个平台，也用了同一套方法论。

“但实施起来没有什么捷径可以走。”徐勇刚这样表示。人们一般认为，在集团内部子公司上同一套系统，应该是一个快速复制的过程，但在海信集团实施PLM项目却不是如此。

这是因为在容声冰箱项目实施过程中，由于收购过来的公司在管理模式上有差异，存在着标准上的差异，因此数据整理一直是他们的工作重点。而且空调和冰箱的生产形态也是各有特色、存在着一定的差异。

尽管有着这样那样的差异，但PLM项目的理念始终是一致的。在PLM项目推广过程中，徐勇刚和他的团队还是制定了工作手册，用文档的方式固定操作过程。

带来改变

几个数字说明了PLM项目带来的直观改善：设计工作效率提升了70%，查询信息、资料效率提升了40%??

以往一个设计人员在收集资料的过程中，都需要到档案室翻阅资料，资料是否可借阅等问题往往影响设计人员的调阅速度。相关信息不能共享也成为影响设计人员专业素养提升的客观原因。

一个环节的改善，会带来明显的效果。比如原本一个周期为60天的设计工作，因为应用了PLM可以缩短至43.2天。减少近17天的设计流程，提升的研发效率，可以为企业抢占市场先机带来的好处是不言而喻的。

徐勇刚认为，“异地协同设计带来的好处是很难量化的”，但无纸化的设计所带来的效果却很明显。过去研发工作往往DJ器材有“闭门造车”之嫌，但在PLM平台上进行设计之后，下游的工艺负责人可以及时了解研发者的动态，一旦发现问题可以立刻沟通、修改，避免了时间上的浪费。无纸化更直接的效果是各基地都节省了图纸采购，不仅环保，还节约了成本。

PLM带来更深层次的改变是在管理流程上。流程更加规范，特别是在变更管理上。以前某件紧急工作镁合金，可能由于时间紧迫而采用了非常规的手段，这会对工作结束之后的追溯带来很大困难，更会在一些工作中留下隐患。为此PLM在信息管理和信息安全中设置了权限管理，完善管理流程。

回顾PLM项目实施的过程，徐勇刚和他的团队认为有很多经验可以总结。在推行项目涉及到诸多部门，甚至遭到一些抵触的时候，集团领导一把手带头使用、大力推进，让上线过程变得顺利。

如果说这几乎是所有IT项目都会遭遇的问题，徐勇刚认为，不要对PLM抱有过高的期望是他更实际的切身体会。“PLM不是万能的，不能指望一个项目解决所有问题”。适当的定位，让业务部门意识到PLM与其他项目相同，都只是让业务操作起来更方便的便捷工具。一切的根本是加强对人的管理。

而一个实施中的小窍门是，针对不习惯使用该系统的业务人员，他们并不赞同使用手工和系统并行的过渡方式，而是要求必须使用系统，“不走回头路”。

但在电子审批的过程中，为了保证业务的正常运作，海信还是要求电子审批和沟通相并行，以避免效率低下。

现在，海信集团内的主要公司已经全部实现了PLM上线，其余公司计划在2010年实现上线。

三驾马车

在海信集团的整体IT规划图中，PLM是上游、ERP是中游、CRM是下游，一同构成了海信集团信息化建设中最为重要的“三驾马车”，成为海信集团IT建设蓝图非常重要的支柱。整个数据从研发环节开始流动，为ERP和CRM提供数据支撑。理论上讲，PLM应该先于ERP上线，但考虑到海信集团原有的信息化基础实验机在加荷时，王志浩表示：“在选型期间已经考虑到软件之间的数据接口问题，因此在整合问题上没有太多问题。”

海信集团从集团层面整体实施信息化是从2004年开始的。当年，海信提出了IT整合策略，把下属的多家子公司的IT职能全部整合进海信集团信息技术中心，由泥浆泵海信集团信息技术中心负责全集团及各子公司的IT规划、建设和管理。有效避免了各子公司的IT重复投资和各个信息系统间的信息孤岛，为海信的大IT建设的整体规划打下了基础。

2004年同时进行的，是海信集团的ERP建设项目，该项目站在集团的高度，对整个集团各子公司做整体规划，并在海信规模最大的海信电器股份有限公司内开始实施，完成PP、MM、SD、FI、CO、HR六个模块的实施。当年，海信获得了合作伙伴2007年度灯塔客户称号，该称号在中国家电企业中仅此一家。海信电器股份的成功实施，同时该材料还具有质量轻的特点打响了海信ERP建设的第一炮，创造了一次同时实施6模块。

而三大核心支柱涉及到海信集团的方方面面。ERP项目涉及到企业的供产销、财务等企业运营的核心流程以及人力资源管理。而PLM和数据集中管理、文档保密等涉及到企业核心智力资产。

在海信的整体信息规划中，所涉及的公司包括了海信集团有限公司、海信空调有限公司、海信冰箱有限公司、海信容声冰箱有限公司、海信科龙空调有限公司、海信电器股份有限公司（电视）、海信模具有限公司、海信通信有限公司（）、海信工业设计中心等。

而信息化功能范围包括文档管理、零部件管理、BOM管理、工作流、项目管理、可视化、RichClient、集成（UG、Email、Office、SMS）等，将来还会根据业务的需要逐步深入应用其他模块。

三大核心系统在国内主要产业公司的推广，实现了研发机构全部实现文档加密、整个海信集团（包括海信科龙）人力资源系统的实施、逐步建立完善核心企业的供应链系统，实现与大型供应商与分销商的系统互联。另一方面，将继续研究和为了适应新的发展与利用情势要求深化集团信息化的应用。在现有基础上规划实施数据仓库和商业智能等数据处理5.3D打印高份子材料：对高份子材料进行改性系统，提高数据加工处理的能力和效率，为决策提供支持。

而IT部门立足于持续改进已有系统的性能及相关流程，为集团各分公司提供更好的服务。信息部门与集团各所属公司紧密联系，及时满足所属各公司在信息化方面的新需求，并且关注国内外信息化的发展动向和最新进展，持续寻找信息化给企业发展带来的新机遇，不断提高信息化水平。(end)